Mes 7 principes pour une EA gagnante

L'Architecture d'Entreprise (EA) connaît un regain d’intérêt (merci la crise) auprès des décideurs de différentes directions, qui dessinent leurs stratégies à trois ans, auprès des économistes qui étudient les perspectives conjoncturelles, et auprès de nous les architectes et urbanistes d’entreprise, en charge de mettre en résonance, le SI et son IT.

Nous définissons l’EA comme un ensemble de bonnes pratiques de modélisation, facilitant, la mise en œuvre des moyens de production, polarisés dans le même sens : celui des objectifs stratégiques et leurs déclinaisons opérationnelles. Retenons que notre organisation ainsi polarisée, offre une propension positive à la création de valeur. Distinguons 2 masses majeures :

1. L’entreprise et son SI, porteuse d’une vision, et de besoins, pour sa marche en avant.
2. L’entreprise et son IT, porteuse de solution, d’innovation technologique, de formalisme, et parfois aussi de limites.

Outre les différences culturelles de chacune de ces masses, il semble que, la communication entre ces deux parties ne soit pas aussi simple et naturelle que nous le souhaiterions.


1°) Les architectes d’entreprise doivent s’impliquer d’avantage dans la compréhension du contexte métier et s’engager ainsi que leurs collègues "métiers" dans la définition de l’architecture métier. L’EA concerne tous les acteurs de l’entreprise.

2°) Les architectes d’entreprise doivent sensibiliser et éduquer la partie métier. Celle-ci, d’ailleurs, selon mon expérience, n’attend que ça. Mais elle attend aussi de nous de la clarté de notre part, et une compréhension de leur préoccupation. Il est primordial que les organisations développent et utilisent un plan de communication sur l’architecture d’entreprise avec des messages spécifiques et ciblés.

3°) Les architectes séniors d’entreprise doivent être des managers. En plus de leur « savoir faire » reconnu, leur « savoir être » doit l’être tout autant. L’enthousiasme, la passion, l’engagement, le respect de leurs équipes, de leurs pairs, et leur gout pour la stratégie, en font des acteurs incontournables. Fédérer, éduquer et sensibiliser, sont les trois mamelles de la communication de l’architecte Manager, pour assurer la polarisation des équipes (et pas seulement celle de l’IT).
Selon le Gartner, L’essentiel est de « vendre d’abord » puis « de faire de l’architecture ensuite »

4°) Les architectes d’entreprise doivent rechercher l’adhésion des "équipes transverses" pour créer le contenu et rechercher le consensus sur le contenu. Les livrables IT sont hors sujet en l’absence d’une accréditation métier, et sans accréditation métier, il n’y a pas d’adhésion de l’entreprise pour l’architecture d’entreprise. Qui est le sponsor ? Qui légitime(nt)/ encourage(nt) notre démarche ? Qui décident vraiment ?

5°) Les architectes d’entreprise doivent établir le contexte métier et démarrer par la cible. En effet, la tentation de commencer par les processus métiers les plus simples, est grande. La prise en compte d’éléments de valeur par l’architecture d’entreprise est alors retardée et ce retard entrave la création de valeur. Tiens tiens, on retrouve ici, nos bon vieux principes SOA de recherche de critères des processus à urbaniser en premier...

6°) Les architectes d’entreprise doivent aussi faire leur pub. La valeur de l’EA n’est pas perçue immédiatement, ni perçu par tous les acteurs de l’entreprise. Cela met en péril la démarche et aboutissement positif de cette démarche. Informer, « buzzer », exprimer factuellement, les succès établis de l’EA, et les enjeux immédiatement à venir notamment sur les projets. S’appuyer sur des éléments factuels, mesurés et établis n’est pas très difficile, avec un peu d’imagination économiques.

7°) Les architectes d’entreprise doivent proposer plus d’agilité et cesser de brider les corps d’élite du métier, par des règles d’un autre temps. Nous affirmons ici trois prises directes avec le SI pour apporter une réelle agilité de fait. Agir simultanément sur :
- la maitrise des Processus métier, ou comment faire travailler les acteurs ensemble.
- la gestion des données maîtres (voir processus opérationnels)
- la maitrise des règles métiers, et leur déploiement massivement contrôlé.
(Ce dernier point ne fait pas l’unanimité, et cela est bien dommage. Mon expérience sur l’utilisation des moteurs de règles, m’a prouvé, son efficacité. Comment être le meilleur et surtout le rester…)

Emmanuel PESENTI, Architecte Senior chez Softeam Consulting