SSILEX SAS : Imatérialisation vs Dématerialisation

Avant, pour des questions juridiques, on matérialisait les flux numériques sur du papier blanc lisible par les contractants : Pour cela il fallait : Imprimer, Envelopper, Timbrer, Poster, SIGNER, Envelopper, Retimbrer, Reposter, puis scanner, avant d’atterrir en GED (Gestion Électronique des Documents).

Cette magnifique chaine s'appelait la dématérialisation. Cette "fracture numérique" a bien entendu un coût, en organisation, en temps et en euro, rendant la chaîne, peu agile, et pour tout dire inéfficace.

Mais ça, c'était avant :-) .... Pour sortir de ce carcan, la société SSILEX SAS innove. Elle apporte l'Imatérialisation du processus de contractualisation, pour le fluidifier et le simplifier. Le contrat est maintenant édité, signé, et transmis en GED, simultanément.

La technologie SSILEX rend le processus parfaitement fiable, et opposable devant un tribunal, Réduisant par la même le niveau de risque de litige sur contrat, à néant, malgré l'amplification du risque lié à l'arrivée des classes  action à la française (Loi Hamon).

DSI : Evoluer pour ne pas disparaitre

A l'heure ou le système monétaire mondial sursaute, avec le renforcement des mesures de gouvernance des risques de Bâle 3, et une crise qui dure depuis 2007, les DSI du secteur Banque/Assurance doivent se réinventer. Ils n'ont en réalité pas le choix, au risque de se voir remplacer par des profils plus agile, plus à l'écoute, qui manage des hommes, des idées et des ambitions pour l'entreprise.
Le DSI de demain sera un "Service Builder", anticipant les questions et les problèmes, et modelant par la même, le Système d'Information (SI) et non plus seulement le Système Informatique (Infrastructure Physique). Le DSI de demain sera un homme de service.

Ne pas confondre SI et Système Informatique ! 

Dissocier SI de Système Informatique. Nous dénommons IT, le Système Informatique (Ensemble des actifs matériels et logiciels du parc informatique), duquel nous dissocions le Système d'Information - SI  (IT + Compétences + Données +  Procédés + Plan de construction).

Le SI est en perpétuel mouvement difficile à palper, à partager et à valoriser, Il est le creuset des expressions humaines et du potentiel collectif de l'entreprise 2.0.

Pour l'Architecte d'Entreprise (AE), la donnée métier est le véritable actif immatériel de l'entreprise, et la création de valeur, n'est qu'une séquence de transformation de la données qui s'effectue à travers les processus métier, en unité de temps, d'action et d'acteur, pour transformer les données. Il est donc fondamental de décrire, partager, challenger et capitaliser, les processus métier de l'entreprise. C'est le domaine de l'architecture d'entreprise.

Évoluer ou Disparaitre 
De nombreux forums d'architecture d'Entreprise se font quasiment tous l'écho de la difficulté que rencontre la profession, trop souvent à l'étroit dans une Direction IT exclusivement tournée vers le passé et le présent, dans sa stratégie défensive de sauvegarde des meubles. Le MCO (Maintien en Conditions Opérationnelles ) est certes important, mais ne doit pas être un frein à l'évolutivité du système. Cette stratégie n'est pas bonne ; elle est même une ineptie, avec la maturité aujourd'hui du Cloud Computing qui remplace désormais les lourds investissements IT d'hier en une ligne comptable à cout variable. Le Cloud IAAS et PAAS est la garantie d'un service d'infrastructure optimisée avec un bien meilleur service, et moins cher, notamment pour les PME.

Il existe plusieurs raisons pour expliquer la sortie de route de la DSI :

1. Des investissements lourd et tardifs, sans veille technologique,
2. Le virage du cloud a été loupé,
3. Une DG qui perçoit l'IT comme un centre de cout, et non de profit,
4. Un manque d’intelligence collective au board,
5. Un manque de visibilité sur le marché,
6. Des ambitions pas ou peu partagées (culture du secret).

La délocalisation de l'IT, dans le cloud, Oui,  celle du SI, Non !!

Mais comment modèle-t-on un Système d'Information (SI) ?

L’AE définit comment une Entreprise Opère (le « présent ») et se Transforme (le « futur ») : comment des Acteurs (Humains ou Ordinateurs) effectuent des Actions (Processus, Fonctions) à l’aide d’Informations (données).
L’Architecture ne définit pas la stratégie de l’Entreprise (quels produits, pour quels marchés, avec quels partenaires, sur quels territoires), mais cette stratégie est un « input » pour l’Architecture d’Entreprise.
Lorsque le fonctionnement de l’Entreprise devient trop complexe il faut Modéliser ses Opérations pour qu’elles s’effectuent efficacement: le Modèle permet de comprendre, mémoriser, communiquer, former, guider les Acteurs, pour qu'ils travaillent ensemble.

La modélisation peut être globale via des Cartes (cartes d’Entités du métier, cartes de Processus, cartes de Fonctions, cartes de Blocs, cartes de Services...) ou détaillée.
 
Le modèle détaillé comprend 3 parties :

• Le Modèle d’Acteurs,
• Le modèle d'action, On distingue : 
• le Modèle de Processus (« Vendre », « Produire », « Gérer »)
• le Modèle de Fonctions qui composent les Processus (« Tarifer », « Imprimer »).
• Les procédures : la check list du pilote mono acteur)

•  Et les Modèles d’Informations des Contacts, Personnes, Client, Produit, Contrat, Compte...

Quelques bonnes pratiques d’Ingénierie pour accroître l’agilité
La promotion des bonnes pratiques d'ingénierie est au cœur des préoccupations des Architectes d'entreprise, pour accroitre l’Agilité : (Issue des travaux du CEISAR)

• Rechercher un Modèle unique partagé par les Métier et l'IT pour éviter les malentendus.
• Définir un langage Métier rigoureux pour faciliter la communication entre Métier et IT.
• Réutiliser des Composants sous toutes les formes pour diminuer la charge de travail.
• Modéliser le Coeur-Métier avant l’Organisation.
• Appliquer chaque fois que possible l’Approche Coopérative plutôt que l’Approche Contractuelle.

Pour appliquer ces recommandations, il faut faire évoluer les Rôles dans la Transformation et adapter les Organisations, ce qui suppose de Former les acteurs concernés.

En conclusion, je dirais qu'il est fondamental que chaque fonction de l'entreprise soit bien connue des architectes d'entreprise, et que son terrain de jeu le SI, doit être dissocié de celui des directions informatiques auxquelles on le rattache traditionnellement. Dans l'idéal, l'architecte d'entreprise joue une mi-temps dans chaque direction sous la responsabilité de la DG afin d'y percevoir et d'anticiper les besoins et exigences et réinventer les cibles de demain, en fonction de la stratégie définie.

Méthode, Il faut de la méthode ...

Je discutais avant hier avec un chef de projet informatique d'une banque, lors d'un petit déjeuner technologique. Celui-ci, au détour d'un java (ça veut dire "café" en argot américain), me dit: "Chez nous les projets informatiques sont quasiment tous soumis à la loi du coût minimal, et les projets commencés aujourd'hui, doivent être livrés pour hier.

L'homme, avec un sourire grave et le regard circonstancié, n'avait pourtant pas l'air de plaisanter.
"Quelle méthode Projet, utilisez vous", lui demandais-je interrogatif ?

"Ben.... on en a pas trop, mais comme on est super fort on arrive à délivrer pour faire plaisir au métier"
dit-il d'un air convaincu et convainquant.

Bon alors là le diagnostique est clair....
En tant que chief Architect, expérimenté, voici en une demi heure, les quelques conseils que je lui donnais pour faire avancer sa réflexion sur son rôle et ses responsabilités.

1°) Les métiers demandeurs sont tes clients. Ils pensent que leur projet du moment est le projet du siècle, et leur réflexe naturel et de t'en dire le minimum pour aller vite, car le temps c'est de l'argent. Parfois même, croyant bien faire, ils lâcheront des mots techniques d'un jargon pas toujours maîtrisé dans un FranGlais que ni Molière ni Shakespeare ne comprennent, soit par habitude, soit par négligence, soit les deux.

2°) Les métiers demandeurs te justifieront tout le temps que leur projet est super rentable et que tu as intérêts à le prendre en compte pour le bien de l'entreprise. Demande leur donc de s'engager sur une enveloppe de gains potentiels chiffrés, de gains d'opportunités chiffrés, et du coût à ne pas faire, toujours chiffré, cela te fera gagner du temps, et te sera utile plus tard, en phase " préparation" pour le calcul du ROI.

3°)   Le client est objectivé sur la croissance, dans les quelques cas que tu m'as cités. Il sera félicité pour cela, et espérons que toi aussi. Mais en revanche, même s'il a une idée relativement précise sur les risques de conformité, juridique, ou d'obligations réglementaires, qui l'empêche de dormir, il est assez mal préparé à la notion de risques liés au système d'information. Dans les coûts du projet, c'est ton devoir de les prendre en compte, et de te faire aider de ton RSSI. Sinon, cette fois, c'est toi qui feras des insomnies.

4°) Ton client est encore moins bien préparé aux problématiques d'architecture et d'urbanisation du SI, qui, projet après projet, peuvent croitre de façon complètement anarchique (ou pas) en fonction du talent de l'architecte en chef. L'entropie d'un SI est un sujet majeur dont l'objectif est de pouvoir assurer dans le temps la disponibilité, l’efficience, la mise en œuvre simple de solution innovante, plus prosaïquement, éviter que le coût marginal d'un dossier ne deviennent de plus en plus élevé. En principe l'anarchie dans le SI doit empêcher tout le monde de dormir, à commencer par le DSI et l'urbaniste, et les métiers.

5°) Pour cela ton projet (La déclinaison informatique du projet du siècle) doit être vu à travers une méthode d'architecture, te permettant de considérer que tout projet est une transformation potentielle du SI (les projets de maintenance de patrimoine sont à isoler). A ce titre les impacts doivent être mesurés à long terme par l'équipe Architecture, pourvu que ton projet s'inscrive sur un axe stratégique défini et un portefeuille de projets arbitrés. Les transformations grosses mailles devraient alors apparaître dans un ensemble plus vaste que ton projet, nommé "Roadmap".

6°) Ton projet doit mettre en œuvre des disciplines d’ingénieries (Il en existe 5) et des disciplines de support (il en existe 4). Ton rôle de chef de projet entre dans la catégorie des disciplines "Support" (Project Management)

7°) Dans ton entreprise, tu me dit que tu délivres à temps; C'est bien !! Vous êtes probablement corvéables à merci. Les besoins arrivent en ordre dispersés sans véritable alignement avec la stratégie, et la charges ne compte pas la qualité. Cela génère du stress, et de la souffrance humaine, pas toujours perceptible immédiatement, pour un manager, lui même en souffrance. Au paroxysme de la flexibilité on serait dans une situation ou les projets sont aussi nombreux que les besoins, et les mises en production aussi nombreuses que les projets.
uhmm comment dire ???

8°) Tu dois mettre en place, un système de pilotage AGILE. Une méthode agile est une approche itérative et incrémentale, qui est menée dans un esprit collaboratif avec juste ce qu’il faut de formalisme. Elle génère un produit de haute qualité tout en prenant en compte l’évolution des besoins des clients”
Couple ton approche agile avec du formalisme et de la rigueur:
- En amont sur les aspects métiers et fonctionnels,
- En aval sur les aspects applicatifs et techniques.
Cela passe par une refonte globale des habitudes de travail, la formation des équipes autour d'un langage d'entreprise fédérant et formel, comme UML, la mise en œuvre des projets à l'aide d'une méthode agile.


9°) Tu dois délivrer mais au juste prix "durable" pour ne pas risquer de mettre en péril et dans le temps, le SI. Tes demandeurs de projets du siècle ne comprennent pas toujours cela, mais ils n'accepteraient pas non plus que dans le temps, tu délivres de moins en moins vite, ou de plus en plus cher. Tu seras alors malgré toi réduit en esclavage du SI que tu auras négligemment engendré. En fait, dis toi, que tes clients s'adressent à un pro, pas à un épicier. Le devis doit prendre en compte tous les coûts permettant d'assurer la pérennité du SI. Ton planning devrait classer les activités par disciplines pour t'assurer de les couvrir quand c'est nécessaire, et d'avoir des plans d'itérations standards.

Plus facile à dire qu'à faire. Tu n'es qu'un maillon, certes important mais un maillon quand même. La solution est un électro choc managériale, une prise de conscience, une lumière, un espoir "que le changement c'est maintenant" :-). Tu devras alors être objectivé sur la qualité du SI, et plus sur la quantité de livraison dans un temps irréaliste. Des demain regardes tes objectifs.

10°) Ton projet doit être poussé par les exigences: Elles seront formalisées par des cas d'utilisation (en UML) et l'ensemble de ces cas formera le squelette de ta solution d'architecture..... Bravo et bienvenu dans le monde du processus unifié (UP). Cette méthode objet de gestion de projet est une méthode agile, déclinable à volonté pour tes propres besoins.
Je te raconterai une suite possible dans un prochain déjeuner techno .... :-)

... Mais au fait, as tu déjà entendu parler de UML ?

"Oui bien sur, qui ne connait pas de nos jours  ???"


En sa qualité de responsable d'Architecture IT, Emmanuel PESENTI est amené régulièrement à animer des présentations sur la méthode projet UP qu'il met en place au service du référentiel d'architecture du SI, sur les objectifs à venir, et la façon d'y arriver.

Cette méthode est unique et s'appuie sur ses 10 dernières années d'expérience, de pilotage par les modèles et expliquant comment les artéfacts d’ingénierie des projets se capitalisent dans un référentiel d'architecture, structuré en UML.